Larry Cipolla: Sefii cred ca trebuie sa-si controleze angajatii

Articol oferit de catre echipa HART Human Resource Consulting
www.hart.ro, www.consiliereincariera.ro

• Cum ati descoperit conceptul de evaluare „360 de grade feedback“?
• Care e diferenta dintre acest sistem si evaluarile clasice ale angajatilor, facute direct de manager?
  
• Care sint temerile si asteptarile cu care intrati pe piata din Romania?
  
• Ce inseamna un sef bun?
  
• Dar un angajat bun?
  
• Deci e o problema de cultura?
  
• Cine e Larry Cipolla
  

Larry Cipolla, pionierul evaluarilor personale folosite de NASA in anii ’60, a venit recent in Romania pentru a convinge managerii ca un sef bun este mentorul angajatilor eficienti.

In anii ’70, Larry Cipolla a descoperit metoda de evaluare numita si sistemul multi-rater sau feedback 360. In timp, Cipolla a lansat-o international, oferind consultanta pentru managerii care doreau sa creasca randamentul angajatilor.

Cum ati descoperit conceptul de evaluare „360 de grade feedback“?
■ Conceptul a fost dezvoltat de NASA in 1960 si motivul a fost ca era o mare presiune in SUA din cauza Rusiei, care avansase tehnologic. Cei de la NASA au descoperit ca inginerii si oamenii lor de stiinta nu comunicau foarte eficient. Asa ca au dezvoltat un sistem complex care evala toti membrii echipei – puncte forte, slabe, cit de eficient comunica cu ceilalti. Insa sistemul acesta de evaluare nu a fost cunoscut pe piata pina am venit noi (n.r. – compania deschisa cu partenerul sau in 1976, bazata pe sistemul de evaluare „360 feedback“).

Eu am lucrat cu acest concept un pic inca din anii ’70, cind am avut o bursa de cercetare la Universitatea din Minnesota, apoi la 3M (n.r. – compania unde a fost angajat inainte sa-si deschida propria firma), si cind am auzit de ce facea NASA, mi-am dat seama: „Asta fac eu de ani de zile!“. Dar nu aveam un nume pentru concept, ii ziceam doar „feedback multi-rater“, si l-am patentat. Asa ca ma consider un pionier in acest sens.

Care e diferenta dintre acest sistem si evaluarile clasice ale angajatilor, facute direct de manager?
■ In acea perioada, in cele mai multe companii din SUA, managerul stabilea ce angajati merita sa ia prime, ceea ce era foarte subiectiv. Cind am introdus sistemul nostru, am incercat sa ii ajutam pe manageri sa ofere un feedback mai echilibrat angajatilor.

Angajatul se autoevalueaza, seful il evalueaza la rindul lui, dar primeste feedback si de la „oamenii care ii raporteaza in mod direct“ sau de la colegi. Am descoperit ca voi folositi in Romania termenul de „subordonati“, dar noi in SUA nu avem voie sa il folosim. De exemplu, daca lucrez in vinzari, evaluarea inseamna feedback de la mine, de la seful meu - directorul de vinzari, dar si de la clientii cu care eu lucrez, asta inseamna conceptul de „360 feedback“.

De ce credeti asta?
■ Noi credem ca oferta noastra e cea mai buna din diferite motive: sintem foarte flexibili, toate sistemele noastre sint 100% pe Net si am fost primii pe piata. Eu am introdus primul studiu de evaluare a calitatilor de leader, care a fost adoptat international, am scris si am introdus international primul studiu de piata si avem unul de teambuilding si de evaluare individuala...

Toate studiile noastre sint traduse in limba tarii, insa adaptindu-le culturii, pentru a surprinde toate nuantele, ceea ce e unic. Ceea ce mai avem iarasi unic este „analiza true gap“, care poate sa anticipeze comportamentul unui angajat peste citiva ani, pe baza comportamentului sau actual.

Care sint temerile si asteptarile cu care intrati pe piata din Romania?
■ Una dintre temerile noastre cind venim intr-o noua tara este intotdeauna daca vor folosi metoda noastra de evaluare pentru dezvoltare sau pentru pedepsire. Daca o folosesti pentru dezvoltare, asta e foarte bine. Dar uneori intilnim companii care vor sa foloseasca evaluarea noastra pentru a sti pe cine sa concedieze si ca sa aiba o baza. Si cu astfel de companii nu lucram.

Asa ca vom fi atenti cum o veti folosi. In ceea ce priveste asteptarile noastre, ideal ar fi ca partenerul nostru local, Hart Human Resource Consulting, sa stabileasca relatii cu companii de aici ca sa utilizeze acest sistem pentru dezvoltarea oamenilor lor.

Ce inseamna un sef bun?
■ Intrebare grea. Una dintre marile probleme cu managementul, peste tot in lume, nu numai in Romania, este ca, daca sint manager, nevoia mea e sa controlez oamenii, nu sa ii dezvolt. Atunci cind intram intr-o noua companie, de cele mai multe ori managerul e cel care vrea sa-si controleze angajatii, nu ii place sa delege responsabilitati, pentru ca nu are incredere in ei, nu vrea sa ii implice in gasirea de solutii pentru ca el considera ca e treaba lui ca sef sa faca asta.

Eu cred ca sefii nu isi inteleg rolul. Managerii din intreaga lume cred ca rolul lor este sa controleze, sa critice, putini iti spun ca faci o treaba buna si isi vor face intotdeauna timp sa te critice, dar nu au timp sa dea un feedback pozitiv.

Un atribut al unui sef bun este sa fie mentorul angajatilor, un coach, sa le ceara angajatilor sa-si prezinte planul de lucruri de realizat pentru saptamina viitoare si sa discute pe tema lui: ce a facut in saptamina trecuta pentru firma si ce are de gind sa obtina in urmatoarea saptamina. Pentru ca un angajat eficient inseamna si un sef eficient.