Atmosfera unei organizații: o hartă de microculturi

Freepik

Atmosfera unei organizații este modelată, în realitate, de microculturi: grupuri mici cu ritmuri, reguli și dinamici proprii. De la modul în care curge comunicarea până la felul în care o echipă gestionează presiunea sau schimbarea, microculturile influențează profund performanța și starea de bine. În acest articol explorăm cum funcționează aceste microculturi, ce rol are ciclul contactului relațional și cum putem înțelege cu adevărat viața unei organizații, dincolo de etichetele formale de „cultură”.

Atmosfera unei organizații: o hartă complexă de microculturi

De multe ori, vorbim despre „cultura organizațională” ca despre o identitate unitară, acea haină așezată frumos pe umeraș pe care oamenii o văd dar rareori o iau la purtat. Ba că nu le vine, ba că îi arată prea grași sau prea slabi, ba că nu se potrivește cu contextul.

În realitate, cultura este un ecosistem viu și eterogen. În interiorul unei singure companii pot coexista zece culturi diferite: cultura echipei de vânzări, cultura departamentului financiar, cultura oamenilor din producție ori cultura creată în jurul unui singur manager, fie el carismatic sau anxios.

Fiecare lider își pune amprenta pe felul în care se lucrează, conturând un mod propriu de a fi împreună. Astfel, fiecare echipă își creează propriile ritmuri, propriile frici și propriile resurse.

Fiecare spațiu de lucru are la rândul său propria energie. Iar această energie modelează atmosfera echipei: felul în care circulă informația, ritmul în care se iau deciziile, modul în care se spune „bună dimineața” sau disponibilitatea de a cere ori de a evita ajutorul.

Prin urmare, două etaje diferite ale aceleiași companii pot deveni lumi complet distincte:

unul poate fi viu, curios, colaborativ
în timp ce altul funcționează într-o dinamică rigidă, defensivă sau profund obosită.

Nu este o anomalie, ci pur și simplu natura firească a sistemelor vii.

Dacă vrei să înțelegi viața unei organizații, nu întrebi „care este cultura?”, ci observi secvențialitatea contactului relațional. Adică observă cum curge viața între oamenii unui grup concret și cum fiecare echipă trece prin ciclurile firești de percepție, înțelegere, acțiune și integrare.

De aceea, secvența contactului nu descrie organizația în ansamblu, ci maniera în care echipele metabolizează presiunea, informația și schimbarea.

Ce este secvențialitatea contactului relațional în organizații?

Nu este un concept sofisticat, ci modul natural în care oamenii funcționează în viața reală.

Fiecare persoană și fiecare echipă parcurg, de zeci de ori pe zi, aceleași etape:

Simți ceva – un stimul, o tensiune, o nevoie, o oportunitate.
Îți dai seama ce înseamnă – conectezi senzația cu realitatea situației.
Te mobilizezi – corpul și mintea se pregătesc să facă ceva.
Acționezi – faci un pas, iei o decizie, intervii.
Intri în contact – primești feedbackul real al acțiunii tale.
Te retragi și integrezi – închizi bucla, respiri, înveți, te odihnești.

Acesta este metabolismul psihologic al unei echipe. Și, de fapt, al fiecărui individ în parte.

Acolo unde ciclul contactului curge, energia este fluidă și munca își găsește propriul ritm către productivitate.

În schimb, acolo unde contactul se întrerupe și nu-și reia ciclicitatea, apar simptomele: stagnare, haos, hiper performanță, burnout, frică de risc, lipsă de satisfacție.

Iar pentru că organizațiile sunt alcătuite din micro culturi diferite, două departamente aflate la câțiva metri distanță pot funcționa în faze complet opuse ale acestui ciclu.

Așadar, în aceeași companie pot coexista toate aceste întreruperi, simultan, în locuri diferite – fiecare echipă trăindu-și propriul mod de a procesa presiunea, informația și schimbarea.

Cele mai frecvente 6 întreruperi în ciclul contactului organizațional

Mai jos sunt cele mai comune șase întreruperi, descrise exact așa cum apar în viața reală a departamentelor și subculturilor organizaționale.

Nu sunt portrete psihologice, ci scene de zi cu zi pe care orice lider, manager sau profesionist HR le recunoaște din practica lor.

1. Echipa retrasă, care nu mai simte lumea din jur

Când o echipă rămâne blocată în zona dintre retragere și simțire, atmosfera ei seamănă cu o cameră în care cineva a stins lumina prea devreme.

Oamenii sunt acolo, dar prezența lor este palidă.
Vorbesc puțin, exprimă rar emoții și ajung, în timp, să pară tot mai deconectați de context.
Relațiile devin reci, formale, birocratice.
Nimic nu îi mai atinge, nimic nu pare să-i miște.
Munca se reduce la reguli, protocoale și verificări, iar energia echipei seamănă cu o apă stătută.

Nu există tensiune creativă, nu există reacție, nu există vibrație.

Acest tip de micro cultură apare adesea în echipe care au fost mult timp supra controlate, corectate sau sancționate pentru orice inițiativă. Pentru a supraviețui, oamenii învață să își reducă expresivitatea și să se protejeze prin retragere.

Ce se vede la exterior?

O pierdere a vitalității, o minimă comunicare pe fondul unei lipse a oricărei prospețimi. Liderul vede doar o umbră palidă a realității lor.

Cum reglăm această dinamică?

Readucând corpul și simțurile în spațiu prin mici momente de joc pentru a stimula curiozitate.

Oamenii au nevoie să fie aduși înapoi în realitatea imediată pentru a putea reîncepe relația cu ei înșiși și între ei.

2. Echipa reactivă, copleșită de propriile senzații

Sunt echipe în care totul se simte intens, aproape prea intens.

O emoție mică se poate transforma într-o furtună, o situație banală devine alarmă, un mesaj ambiguu aprinde neliniști.

Membrii echipei simt foarte mult, dar nu știu cum să interpreteze ceea ce simt.

Senzațiile sunt acolo – în corp, în ton, în dinamica dintre oameni – dar nu există spațiu pentru a le da o semnificație.

Așa că se trece ușor de la entuziasm la panică, de la energie la haos.

Grupul devine un organism hiper-reactiv.
Relațiile sunt apropiate, uneori chiar intense, dar instabile.
Se formează alianțe, se sting conflicte repede, apoi se reaprind.

Totul se consumă emoțional.

Această configurație apare adesea în echipe cu lideri impulsivi sau anxioși, în grupuri creative, sau acolo unde mediul schimbă constant direcția.

Ce se vede la exterior?

Oboseală psihică, inconsistență în performanță, un ritm epuizant de „supraviețuire emoțională”.

Cum reglăm această dinamică?

Oferim pauze scurte pentru reglare, discuții despre ce se simte și de ce, exerciții de legare a impulsivității de context. Oamenii au nevoie de o punte între corpul lor și înțelegere.

3. Echipa care înțelege totul, dar nu se mobilizează

Aceasta este echipa cu analize impecabile și idei articulate.

Oamenii știu foarte clar ce nu funcționează, pot explica mecanisme, pot descrie contextul cu acuratețe. Dar între înțelegere și mobilizare apare o ruptură.

Energia rămâne „în cap”.
Emoțiile sunt ținute la distanță, controlate, minimalizate.
Furia sănătoasă, care ar putea genera mișcare, este reprimată.
Entuziasmul este privit cu suspiciune. Iar teama de a pierde controlul intelectual blochează orice impuls autentic.
Relațiile sunt politicoase, dar lipsite de forță vitală. Totul pare corect, dar nimic nu se mișcă.

Această echipă ia forma unui laborator: se observă, se discută, se măsoară, dar se acționează rar.

Ce se vede la exterior?

Stagnare în ciuda competenței, frustrare acumulată, inițiative care mor înainte de a se naște.

Cum reglăm această dinamică?

Reintroducem emoția ca sursă de energie prin oferirea unor spații sigure pentru exprimarea iritării, dorinței, neliniștii.

Totodată facilităm micro acțiuni experimentale, pentru a transfera înțelegerea în mișcare.

4. Echipa temătoare, blocată în pre acțiune

Aici energia există, oamenii vor, se pregătesc, analizează.

Impulsul apare, dar nu se transformă în acțiune.

E ca un arc întins care nu eliberează săgeata.

Planurile se rafinează la nesfârșit, se cer aprobări suplimentare, se evaluează riscuri pe toate părțile. Fiecare decizie devine un proces, nu un pas.
Relațiile sunt corecte, dar încordate.
Fiecare se teme să nu greșească, să nu pară nepregătit, să nu „strice” ceva.
Grupul funcționează în defensivă, chiar și atunci când vrea progres.

Această formă apare frecvent în echipe cu lideri critici, în culturi orientate spre conformism sau în organizații unde greșelile au fost penalizate ani la rând.

Ce se vede la exterior?

Oportunități ratate, proiecte care nu prind contur, energie consumată în pregătiri repetate.

Cum reglăm această dinamică?

Prin pași mici și însoțiți, cu multă validare emoțională pentru a felia riscul în bucăți gestionabile. Cultivăm curajul, fie el mic pentru a dizolva perfecțiunea mare.

5. Echipa hiper performantă, dar fără satisfacția și semnificația muncii

Aceasta este echipa „care livrează impecabil”, dar pentru care performanța s-a separat de trăire.

Oamenii fac multe, fac bine, fac repede dar nu mai simt nimic din ceea ce fac.
Fiecare rezultat este urmat imediat de următorul task.
Nu există încheiere, nu există celebrare, nu există pauză de integrare.
Totul capătă o tentă mecanică, de bandă rulantă.
Relațiile sunt funcționale, dar lipsite de căldură.

Sub această mască de eficiență se ascunde multă epuizare, multă autocritică și o nevoie uriașă de recunoaștere care nu ajunge niciodată.

Caracteristic, astfel de echipe apar acolo unde liderii valorizează rezultatul mai mult decât omul, unde există obiective agresive sau unde perfecționismul e normă.

Ce se vede la exterior?

Mult cinism, epuizare, pierderea bucuriei, demotivare în valuri.

Cum reglăm această dinamică?

Oferim ritualuri de încheiere, momente de recunoaștere, întrebări despre satisfacția muncii. Oamenii trebuie să simtă că ceea ce fac le aparține și lor și contează pentru sine și pentru organizație.

6. Echipa în burnout, pentru care pauza este trăită ca un pericol

Aceasta este echipa în care toată lumea aleargă continuu și în orice direcție.

Este o energie de supraviețuire și un maraton fără linie de finish.

Oamenii nu se mai pot opri – nu doar pentru că nu există timp, ci pentru că oprirea provoacă multă anxietate.
Contactul cu sarcinile există, oamenii livrează însă uită să se mai și retragă.
Munca se prelungește la infinit, fiind învăluită într-o alertă permanentă.
Relațiile sunt strânse și coezive prin efort, dar mereu tensionate.
Oamenii se susțin și se irită în același timp.
Grupul funcționează ca într-o stare de război, chiar dacă nu există niciun dușman vizibil.

Apare frecvent în echipe cu ritm foarte intens, cu lipsă de personal, cu lideri hiper controlatori sau în culturi unde sacrificiul personal e glorificat.

Ce se vede la exterior?

O epuizare profundă, multă anxietate care generează rupere internă, urmat de plecări masive.

Cum reglăm această dinamică?

Prin introducerea unui ritm sustenabil, cu pauze reale, debriefing regulat, delimitări clare între etape și o normalizare a odihnei și a recuperării.

Cultura se schimbă atunci când oamenii se întâlnesc din nou

Fiecare dintre aceste șase întreruperi vorbește, în felul ei, despre o nevoie neîmplinită:

nevoia de a fi văzut,
de a fi înțeles,
de a conta,
de a contribui,
de a te opri sau de a porni
și în cele din urmă de a simți.

Organizațiile nu suferă pentru că ar avea „o cultură disfuncțională”, ci pentru că în interiorul lor trăiesc grupuri cu ritmuri diferite, cu istorii diferite, cu răni diferite.

Fiecare echipă își duce propriul parcurs, propriile adaptări cu propriile mecanisme de supraviețuire.

Iar cultura nu este altceva decât suma acestor microculturi: o țesătură de relații, emoții, limite, evitări, curiozități și eforturi.