Ce au nevoie tinerii de la liderii lor
Cum construim echipe în care oamenii să se implice, să evolueze și să aleagă să rămână
Când am fost întrebată cum ar trebui să privim Generația Z, primul răspuns care mi-a venit în minte a fost acela că tendința generală (greșită din punctul meu de vedere) este că o vedem ca pe o problemă care trebuie rezolvată.
Și, pentru că mă învârt în cercuri destul de diferite, ceea ce aud frecvent este că tinerii nu mai știu ce este conceptul de loialitate, că nu mai au suficientă răbdare să crească într-o poziție, că își doresc prea mult, prea repede sau că renunță atunci când nu se simt confortabil sau când “trebuie” să fac” devine mult mai mare decât “îmi place ce fac”.
Înainte de a-i judeca sau de a le explica noi cum se face, pentru că, desigur, avem impresia că știm mai bine datorită experienței de viață acumulate în ani, cred că ar fi mai util să facem un efort real de a înțelege lumea în care s-au format.
Nu toți tinerii din Generația Z gândesc la fel și nu putem reduce comportamentul unei generații la câteva caracteristici.
E la fel de adevărat și faptul că putem observa anumite tendințe și, mai ales, putem observa că mediul în care au crescut este diferit de cel al generațiilor anterioare.
DIN ATELIERE
În atelierele la care au participat două sau trei generații împreună, am observat că tinerii își exprimau mult mai ușor emoțiile și sentimentele, fără teama că ar putea fi judecați. Cei cu vârste cuprinse între 35–50 de ani sau peste 50, vorbeau cu mai multă ușurință despre ce „trebuie să fac”, despre „să fac singur”, despre faptul că „sunt puternic, indiferent ce apare în viața mea”. Când discuția ajungea la emoții sau la propria persoană, le era mult mai greu să le transpună direct în cuvinte, din teama de a nu fi judecați sau din teama de a nu greși, ca și cum greșela nu avea cum să existe într-o astfel de lume.
O generație formată într-o lume care nu ia pauză
Generația Z a crescut într-un context în care informația circulă cu mare viteză, feedbackul este aproape instantaneu, expunerea este inclusă în rutina zilnică, iar schimbarea a devenit o constantă.
A avut acces la oportunități pe care generațiile anterioare nu le-au avut în aceeași formă îi nici în același ritm.
Pe de altă parte, tot ea, GenZ, cum i se mai spune, a fost expusă și unor forme noi de incertitudine: presiunea comparației permanente, schimbări rapide ale modelelor profesionale, crize globale (să nu uităm aici de pandemie și de diversele războaie ce au loc în diferite colțuri ale lumii moderne) și sentimentul că viitorul este mult mai greu de anticipat.
Tocmai din motivele enumerate anterior, cred că este important să privim dincolo de ceea ce numim uneori „nerăbdare”.
Poate că, în anumite cazuri, în spatele ei se află și nevoia de a înțelege mai repede unde duce un drum profesional.
Am întâlnit mai degrabă întrebarea:
„Ce preț trebuie să plătesc pentru acest succes?”
în locul întrebării clasice:
„Cum pot obține succesul?”
Și, uneori, chiar:
„La ce și cât sunt dispus să renunț din mine însumi în timp ce încerc să performez?”
Aceste întrebări pot părea neobișnuite pentru oamenii formați într-o altă cultură profesională.
Dar nu cred că trebuie privite automat ca mofturi.
Pot fi și expresia unei alte forme de maturizare, în care succesul este evaluat nu doar prin ceea ce obținem, ci și prin ceea ce ne costă.
DIN ATELIERE
Printre cei mai tineri am văzut două direcții: unii sunt foarte anxioși în fața modului în care ar trebui să navigheze între toate taskurile din viața lor, alții sunt foarte hotărâți să se descopere mai mult și să nu rămână ancorați prea tare într-un loc dacă ceva nu li se potrivește. Cred că ambele spun ceva despre nevoia de sens și despre prețul pe care nu mai sunt dispuși să-l plătească automat.
Liderul este observat dincolo de discurs
Un lucru pe care îaș dori să îl remarc este atenția acordată coerenței, atenția acordată autenticității.
Am remarcat că, de cele mai multe ori, tinerii observă foarte repede diferența dintre ceea ce spune un lider și ceea ce se întâmplă în realitate.
Dacă într-o organizație se vorbește despre importanța echilibrului dintre viața profesională și cea personală, dar oamenii primesc constant mesaje în afara programului, apare o contradicție pe care este greu să o ignore.
Acolo unde se spune că inițiativa este încurajată, dar la prima idee care nu se aliniază perfect cu așteptările organizației aceasta este respinsă sau ridiculizată, mesajul real transmis angajatului este diferit de cel oficial.
Care ar putea fi rezultatul unei astfel de discrepanțe? Oamenii se pot simți neimportanți, înșelați, insuficient de maturi pentru a fi tratați ca de la adult la adult, iar încrederea poate scădea.
Pentru mine, acesta este unul dintre motivele pentru care leadershipul nu poate fi redus la stabilirea obiectivelor și alocarea resurselor. Un lider real lucrează constant la relația cu sine și, în același timp, la relația care se crează între el și omul din fața lui.
Aici apre o schimbare importantă de perspectivă, pentru că, în locul întrebării:
„De ce a reacționat astfel?”,
un lider adevărat ar trebui să poată introduce în relație întrebări mai curioase, mai exploratorii:
„Oare ce a ajuns cu adevărat către celălalt din ceea ce am comunicat?”
„Ce nu reușesc eu să văd încă?”
„Dacă mă uit să citesc printre rânduri, ce mesaj se poate afla în spatele acestui comportament?”
Un astfel de lider nu renunță la exigență, dar nu va confunda niciodată exigența cu aroganța superiortății sau cu umilirea. Nu va confunda autoritatea dată de funcție cu controlul excesiv, ce poate sufoca și chiar înâbuși spațiul necesar apariției creației.
Cu alte cuvinte, un astfel de lider, nu va pierde din vedere omul din spatele rolului profesional.
Feedbackul nu trebuie să devină validare permanentă
Ce am mai observat la Generația Z ? Faptul că cei care fac parte din această generație sunt mai în contact cu propriile emoții, cu propriile trăiri, iar de cele mai mutle ori ei au nevoie să li se ofere feedback constant. Și aici, mi-a venit în minte ideea că feedback-ul oferit într-un mod constructiv, fie că este unul pozitiv sau negativ, pare să țină locul figurilor parentale de care are nevoie copilul pentru a știi că merge pe drumul cel bun.
Dar feedbackul nu trebuie confundat cu validarea permanentă și de aceea este o adevărată artă în acordarea feedbakului, pe care liderul trebuie să o învețe. Pentru că rolul liderului este și unul educativ. Iar pentru a educa, trebuie să fii tu la rândul tău, educat.
Asta înseamnă că persoana care ajunge să fie un lider real poată susține dezvoltarea autonomiei, a disciplinei, a toleranței la frustrare și a capacității de a rămâne în proces chiar și atunci când rezultatele nu apar imediat.
Poate exista o nevoie mai mare, în anumite etape ale începutului de carieră, de ghidaj și de susținere. Este nevoia firească de a avea modele, repere și un cadru suficient de sigur și de bun, în care autonomia să poată fi construită. Asta nu înseamnă că liderul nu va provoca, pentru că lipsa obstacolelor poate împiedica procesul de maturizare. În același timp, trebuie să fie suficient de abil astfel încât provocarea să nu devină copleșitoare. Liderul trebuie să poată jongla între cele două.
Să spună:
„Cred că ai potențial.”
dar și:
„Sunt aici să te ajut să ți-l atingi.”
El trebuie să știe să ofere spațiu pentru greșeală, așa cum părintele crează un spațiu pentru joacă și explorare copilului, dar nu trebuie să corecteze greșeala în absența responsabilității.
Un lider contemporan trebuie să încurajeze autonomia, dar fără să abandoneze omul în procesul de învățare.
Presiunea și susținerea trebuie să existe împreună
Una dintre cele mai importante abilități ale liderului este cea de a observa cât de mare este presiunea șla care sunt supuși oamenii și cât de autentic este suportul oferit în procesul de dezvoltare.
Presiunea, în absența susținerii, poate duce la retragere, anxietate sau epuizare. Pe de altă parte, nici eliminarea presiunii nu este o soluție.
Un mediu profesional sănătos nu este un mediu în care nimeni nu este provocat, ci este
un mediu în care provocarea nu distruge sentimentul de siguranță și demnitate.
Oamenii au nevoie să știe că pot întâlni dificultăți, dar să fie învățați să nu pună egal între dificultate și eșec, ci să poată știi că și ele fac parte din procesul de învâțare și evoluție.
Ei au nevoie de feedback, pentru a vedea și o altă perspectivă, dar fără să simtă că întreaga lor valoare este pusă sub semnul întrebării.
Și tot ei, adică noi, oamenii, avem nevoie să știm că dezvoltarea nu înseamnă confort permanent.
Întrebări pe care ar trebui să și le adreseze liderii moderni
Ca lider, mi-aș pune constant următoarele întrebări:
“Când aleg să ghidez pe cineva, cât din ce ofer este provocare și cât este susținere?”
„Ce fel de experiență umană ofer pentru ca oamenii să aibă suficiente motive să rămână și să creeze?”
Oamenii nu se mai implică profund doar pentru că primesc obiective, beneficii sau promisiuni de promovare. Ei se implică și atunci când simt că munca lor are sens, că vocea lor poate conta, că pot învăța și că există loc pentru contribuția lor personală.
În cazul multor tineri, această nevoie poate fi exprimată mai vizibil decât în trecut, dar asta nu înseamnă că este exclusivă Generației Z.
Nevoia de a fi văzut, respectat și tratat ca persoană, nu ca resursă, este profund umană.
Dincolo de retenție
Am simțit aici că ar trebui să schimbăm chiar și perspectiva asupra ideii de „retenție”, pentru că, dacă obiectivul este doar să îi facem pe oameni să rămână, riscăm să construim strategii prin care să îi ținem.
Dacă ne întrebăm însă ce îi face să vrea să rămână, începem să privim dintr-o altă perspectivă, mult mai sănătoasă și mai umană. Pentru că această perspectivă are legătură cu încrederea, sensul, relația cu liderul, posibilitatea de a evolua și sentimentul că poți contribui fără să renunți la tine.
Dincolo de diferențele dintre generații, există ceva care rămâne profund uman:
nu vrem doar să ocupăm un loc într-o organizație. Vrem să simțim că locul acela are un sens și pentru noi.
Iar dacă liderii reușesc să creeze acest spațiu, nu doar Generația Z are de câștigat.
Au de câștigat echipele, organizațiile și nu în cele din urmă, oamenii care le construiesc.
DIN ATELIERE
Mi-a râmas în minte un lucru, și anume: nevoia de sens nu aparține doar celor tineri. Printre participanții cu mai multă experiență de viață, unii nu mai văd un sens real pentru care să se implice, iar alții abia așteaptă să iasă la pensie pentru a avea mai mult timp pentru ei, de parcă până atunci și-ar fi pus viața pe pauză. Mă întreb ce ar fi însemnat pentru ei să fi avut, de-a lungul anilor, un loc de muncă în care sensul și persoana lor să conteze mai mult?
