Psihologia procrastinării în leadership
Printre numeroasele „afecțiuni” care îi bântuie pe executivi – insomnie, supraîncărcare, anxietatea performanței, singurătate, teama mocnită că toți ceilalți se descurcță mai bine – procrastinarea este poate cea mai insidioasă și mai stânjenitoare. Ea funcționează ca un însoțitor ascuns al oamenilor cu performanțe înalte, o umbră ascunsă în spatele CV-urilor impecabile și al titlurilor impresionante.
La suprafață, liderii par hotărâți și neobosiți. În interior însă, mulți își petrec zilele în jurul acțiunilor pe care trebuie să le ia, amânând decizii importante, lăsând pe mai târziu conversații esențiale și evitând responsabilități care i-ar elibera, dacă ar fi duse la capăt. Procrastinarea executivă nu este delăsare; este o agitație febrilă în jurul sarcinii, în locul abordării directe. Liderii nu fug de muncă, ci de emoțiile pe care munca semnificativă le trezește.
De exemplu, Alexander, un CEO respectat, a evitat mult timp să îl confrunte pe Directorul Comercial, al cărui departament deraia vizibil. Cifrele scădeau, clienții deveneau tot mai neliniștiți, echipa era demoralizată – problema era evidentă. Consiliul și colegii din top management dădeau semnale, asistenta lui, prin documente puse „întâmplător” la îndemână și invitații în calendar, încerca să aducă realitatea în fața lui. Alexander își propunea sincer să acționeze, dar după încă un raport, încă o analiză, încă un set de date, încă o perioadă de reflecție: trimestrul viitor, săptămâna viitoare, mâine. Lunile treceau, compania suferea. Întrebat de ce amână la nesfârșit o decizie inevitabilă, oferea replica auzită frecvent în cabinetele de coaching: „Nu am găsit încă momentul potrivit.” Momentul potrivit, desigur, nu avea să vină. Amânarea nu era o problemă de calendar, ci una emoțională. A da afară pe cineva îl făcea să se simtă ca un „personaj negativ”. Să fugă de acel sentiment era mai ușor decât să confrunte problema.
Aici se află miezul tăcut al procrastinării în leadership: aproape întotdeauna este vorba despre emoție, nu despre timp. Liderii amână pentru că acțiunea riscă să declanșeze vină, conflicte, respingere, dezamăgire, expunere sau teama de a fi percepuți ca imperfecți. Procrastinarea păstrează iluzia de competență tocmai prin faptul că nu lasă competența să fie testată. Ea le permite liderilor să întrețină imaginea de decidenți fermi, fără să decidă de fapt. În acest sens, procrastinarea funcționează ca un mecanism de apărare împotriva vinei: dacă nu încep, nu pot eșua; dacă nu pot eșua, rămân „intact”.
Unii executivi amână din alte motive psihologice. Claire, un COO capabil, a petrecut săptămâni întregi „șlefuind la nesfârșit ” o prezentare pentru consiliu. Când se apropia de final, apărea o nouă „imperfecțiune”, o nouă analiză de adăugat, un nou unghi de explorat. Când a venit termenul-limită, a livrat o versiune mai slabă decât ar fi putut produce dacă ar fi acceptat imperfecțiunea și ar fi lucrat constant. La ea, procrastinarea nu era delăsare, ci perfecționism.
Unii amână din spirit de răzvrătire. Marc, un fondator carismatic, trata termenele limită așa cum un adolescent tratează autoritatea părinților. Dacă i se cerea ceva pentru miercuri, livra vineri seară. Când era presat să finalizeze o strategie, simțea brusc nevoia să-și reorganizeze biblioteca sau să redeseneze logo-ul companiei. La el, evitarea nu venea din frica de eșec, ci din teama de a se supune. Procrastinarea îi întreținea iluzia de autonomie și îl făcea să se simtă puternic. Între timp, organizația trăia într-un permanent „management de criză”, confundând urgența alimentată de adrenalină cu viziunea. Amânările lui generau dramă, iar drama îl făcea să se simtă viu.
Abonează-te la Psychologies și primește revista direct acasă — un ritual de lectură pentru minte și suflet.
