Beatrice Vână: Organizaţiile care învaţă sunt cele care încă își pun întrebări

Despre curiozitate, responsabilitatea pentru dezvoltare și felul în care învăţăm într-o lume care se schimbă mai repede decât programele noastre de training.

În peste 20 de ani de lucru în dezvoltarea oamenilor și a organizaţiilor, am văzut cum învăţarea a devenit treptat o prioritate strategică pentru companii. Au apărut academii interne, platforme de e-learning, biblioteci digitale, programe de leadership, abonamente la platforme externe și bugete consistente de training. Totuși, cred că una dintre confuziile pe care încă le facem este aceea dintre training și învăţare.
Trainingul este una dintre modalităţile prin care putem învăţa, însă învăţarea este un proces mult mai amplu.
Învăţăm atunci când punem o întrebare bună într-o ședinţă, când cerem feedback, când încercăm o soluţie și analizăm de ce a funcţionat sau de ce a eșuat, când observăm un coleg lucrând diferit, când citim, experimentăm sau avem o conversaţie care ne schimbă perspectiva. O organizaţie poate avea sute de ore de training și, cu toate acestea, să înveţe foarte puţin.
Am înţeles acest lucru și în practică, atunci când construiam strategii de training și dezvoltare: oricât de bune ar fi programele pe care le oferim, investiţia își pierde o mare parte din valoare dacă oamenii nu își dezvoltă și apetitul pentru învăţare, curiozitatea, aspiraţia de a evolua, disponibilitatea de a investi în propriul viitor profesional. Altfel, riscăm să avem participanţi la cursuri, dar nu oameni care își asumă propriul parcurs de dezvoltare.

Atunci, cine este responsabil pentru dezvoltarea noastră?

În ultimii 15–20 de ani, responsabilitatea pentru dezvoltarea profesională a fost așteptată, poate prea mult, din partea angajatorului. Companiile trebuie să ofere programe, acces la platforme, trasee de carieră, mentori, coaching și oportunităţi de dezvoltare, iar atunci când acestea lipsesc apare firesc întrebarea sau reproșul: „Ce face organizaţia pentru dezvoltarea mea?”.
Aș îndrăzni să ies chiar din spaţiul corporate și să spun că această așteptare există într-o măsură mai largă: cineva să ne înveţe, să ne spună ce ar trebui să învăţăm și să creeze contextul în care să o facem. Este ca și cum o parte din noi ar fi rămas în școală, așteptând profesorul care să ne spună ce avem de citit pentru ora următoare.
Cred că avem nevoie să reechilibrăm această relaţie. Organizaţia are responsabilitatea de a crea contextul, accesul, resursele și cultura care încurajează învăţarea, iar angajatul are responsabilitatea propriei evoluţii profesionale, a întrebărilor pe care le pune și a disponibilităţii de a învăţa, dezvăţa și învăţa din nou și din nou. Iar această disponibilitate depășește graniţele jobului. Învăţăm și atunci când încercăm singuri un instrument digital nou, când găsim o modalitate mai bună de a face ceva acasă sau când alegem să explorăm un subiect doar pentru că ne-a stârnit curiozitatea.
Într-o perioadă în care transformările tehnologice, economice și sociale fac dificilă anticiparea competenţelor de care vom avea nevoie peste câţiva ani, capacitatea de a învăţa permanent devine ea însăși o competenţă esenţială. Din perspectiva angajabilităţii pe termen lung, evoluţia profesională nu mai poate fi legată exclusiv de ceea ce ne oferă organizaţia în care lucrăm astăzi; devine o investiţie personală în ceea ce vom putea face mâine.

Metodele de ieri întâlnesc creierul de astăzi

S-a schimbat și felul în care consumăm informaţia. Suntem expuși zilnic unui număr uriaș de stimuli, lucrăm cu mai multe aplicaţii simultan, răspundem la mesaje în timp ce participăm la întâlniri și ne mutăm atenţia de la o sarcină la alta mult mai frecvent.
Cercetările Gloriei Mark, profesor la University of California, Irvine, au urmărit tocmai această fragmentare a atenţiei în mediile digitale. Datele sale arată că timpul
petrecut asupra unui singur ecran înainte de schimbarea atenţiei s-a redus considerabil în ultimele două decenii. Asta nu înseamnă că ne-am pierdut capacitatea biologică de concentrare, ci că mediul în care lucrăm ne solicită și ne fragmentează atenţia într-un mod diferit.
În acest context, modelul clasic în care adunăm oamenii într-o sală pentru câteva ore și presupunem că simpla expunere la informaţie va produce învăţare are nevoie de o reconsiderare. Cercetările recente asupra microlearningului indică interesul tot mai mare pentru experienţe scurte, focalizate și orientate către obiective concrete, eficienţa lor depinzând însă de designul procesului de învăţare și de contextul în care sunt utilizate.
Poate că întrebarea relevantă pentru L&D nu mai este doar „ce trebuie să îi învăţăm pe colegi?”, ci și „cum îi ajutăm să își descopere și să își păstreze dorinţa și capacitatea de a învăţa?”.

Curiozitatea – motorul din spatele învăţării

Aici este momentul curiozităţii! Din perspectivă psihologică, curiozitatea este legată de dorinţa de a explora, de a căuta informaţii și de a reduce distanţa dintre ceea ce știm și ceea ce vrem să înţelegem.
În organizaţii, ea se vede în comportamente aparent simple: „De ce facem lucrurile astfel?”, „Ce s-ar întâmpla dacă am încerca altfel?”, „Ce pot învăţa de la colegul meu?”, „Ce îmi lipsește pentru a înţelege problema?”.
Legătura dintre curiozitate și învăţarea la locul de muncă este susţinută și de cercetare. Studiile au asociat curiozitatea orientată către cunoaștere cu învăţarea la locul de muncă și cu performanţa profesională, iar cercetări mai recente îi explorează rolul în engagement, creativitate și inovare.
Curiozitatea are însă nevoie de context, pentru a supravieţui. O organizaţie care declară că își dorește oameni curioși, dar penalizează întrebările incomode, greșelile sau opiniile diferite va obţine, în timp, mai degrabă conformare decât explorare.
A cultiva curiozitatea presupune, așadar, mai mult decât a trimite oamenii la cursuri. Presupune o atitudine faţă de învăţare, susţinută de comportamente concrete: să întrebi înainte de a presupune, să cauţi perspective diferite, să experimentezi, să accepţi că uneori poţi greși și să transformi experienţa în învăţare. La nivelul organizaţiei înseamnă să construim spaţii în care întrebările sunt apreciate, experimentarea este posibilă, iar liderii au suficientă siguranţă, încât să poată spune uneori: „Nu știu. Hai să aflăm”.
Visez de ceva timp la un „Laborator al Curiozităţii”, într-o companie sau poate într-o școală ori universitate: un spaţiu în care oamenii să poată explora idei din afara domeniului lor obișnuit, să experimenteze, să aducă întrebări pentru care încă nu există răspunsuri și să descopere plăcerea de a învăţa fără presiunea unei evaluări imediate, pentru că apetitul pentru învăţare poate fi cultivat, dacă îi oferim suficient spaţiu.

Curiosity. The Human Advantage

Cu gândul la aceste lucruri, tema Learning Network Festival din acest an, „Curiosity. The Human Advantage”, mi se pare atât de potrivită pentru momentul pe care îl traversăm.
Inteligenţa artificială ne oferă deja acces la răspunsuri într-un ritm pe care cu greu ni l-am fi imaginat în urmă cu doar câţiva ani. În lumea noastră de azi, avantajul ar putea sta tot mai puţin în cantitatea de informaţie pe care o memorăm și tot mai mult în capacitatea de a explora, de a face conexiuni, de a pune sub semnul întrebării ceea ce știm deja și, mai ales, de a formula întrebări la care încă merită să căutăm răspunsuri.
Poate că organizaţiile viitorului vor fi cele care îi ajută pe oameni să înveţe cum să înveţe și să își cultive curiozitatea, creând un mediu în care întrebările continuă să apară. Iar una dintre ele ar putea fi: „Și dacă am încerca și altfel?”.